Onderzoek SPP Gemeenten (3)

Wat doet men bij functioneren en beoordelen? Hoe benut men de daarbij verzamelde informatie?

Direct Contact

Onderzoek Gemeenten SPP 3

LinkedIn
Facebook

In de maanden juli en augustus 2014 heeft GreenshootHR een beknopt onderzoek (10 vragen) uitgevoerd naar de mate waarin diverse gemeenten actief zijn met Strategische Personele Planning (SPP).
Dit is een terugkoppeling van onze bevindingen. Hierbij de 3e en laatste serie vragen; vraag 7 t/m 10.

Per vraag geven wij ook een toelichting over de achterliggende gedachte bij deze vraag.

38% van de benaderde P&O-adviseurs en –verantwoordelijken heeft antwoord gegeven op de vragen die zijn gesteld. De inhoud van de reacties koppelen wij bij deze aan u terug. We doseren deze terugkoppeling enigszins, zodat de informatie die wij u zenden behapbaar blijft.

Wij hopen dat u er uw voordeel mee kunt doen en blijvend beter wordt!

Vraag 7: Wat is de verdeling van de hoogte van alle beoordelingen binnen uw organisatie?

Bij het beoordelen van medewerkers wordt de waarde aan het functioneren toegekend. Dit uit zich veelal in het benoemen van goede en zwakke punten. In het organisatiebrede beeld van alle beoordelingen wordt vaak gesproken over de normaalverdeling als resultante, maar soms ook als doel. 60% van de ondervraagden geven aan dat er in hun situatie sprake is van een normaalverdeling. Opvallend is dat 30% meer positief dan negatief is in de hoogte van de beoordelingen.

 

Toelichting:
In een statistische benadering mag je verwachten dat er evenwicht ontstaat in de resultaten van de beoordelingen en de normaalverdeling (of Gauss-kromme) de verhoudingen ervan weergeeft. Als de resultaten geen normaalverdeling weergeven, dan hoeft dit niet per definitie ongewenst te zijn. Als een organisatie boven verwachting presteert, doet een groter deel van de medewerkers dat ook, dan statistisch gezien mag worden verwacht. Andersom geldt dan ook bij het ‘onder verwachting’ presteren. Voor commerciële organisaties is dat mogelijk beter objectief te maken, dan bij non-profit organisaties. Echter blijkt dat met enige inspanning in iedere organisatie objectieve (en meetbare) criteria vindbaar zijn.

Aan de andere kant is een afwijking van de normaalverdeling een aanleiding om kritisch te kijken naar de wijze waarop medewerkers zijn beoordeeld; is men kritisch genoeg of juist te kritisch? Kijk daarbij niet alleen organisatiebreed, maar ook op het niveau van de verschillende lagere organisatieniveaus. Schenk daarbij aandacht aan de afwijkingen t.o.v. de normaalverdeling, maar vergelijk ook afdelingen, teams, groepen onderling.

Vraag 8: Voert (u met) uw management een gesprek over de criteria die de hoogte van de beoordeling bepalen?  

Verkregen informatie:
De antwoorden op deze vraag geven een evenwichtig beeld weer: 30% voert een gedegen gesprek over de criteria en 30% doet dit marginaal, met een grotere middengroep; 40%. Naar oordeel en verwachting van de ondervraagden wel te verstaan. 


 

Toelichting:
Deze vraag hangt samen met het gesprek over verwachtingen van het management ten aanzien van de prestaties van medewerkers. Dit gesprek kan op verschillende momenten plaatsvinden. Het mooiste is als je aan het begin van de periode waarover men zal gaan beoordelen de criteria vast stelt, zowel inhoudelijk als qua hoogte van de norm die men wil zien. De spelregels zijn dan van te voren duidelijk.
Vermoedelijk komt het vaker voor dat men dit gesprek pas voert aan de vooravond van de periode waarin men collectief de beoordelingen gaat uitvoeren.
Het belang van een dergelijk gesprek tussen de mensen die de beoordelingen uitvoeren is /zijn een meer eenduidige norm en verwachtingen over de gehele breedte van de organisatie. Dit vermindert de kans op willekeur (subjectiviteit).
Het blijft in de praktijk lastig om criteria voor een lange periode te handhaven, omdat omstandigheden voortdurend veranderen en dit de eisen aan de prestaties van de organisatie, en dus de medewerker, beïnvloedt.
Door het gesprek van deze verwachtingen bij aanvang te voeren, wordt in ieder geval meer duidelijkheid gecreëerd over de richting van de verwachtingen. Als men gaandeweg frequent aandacht geeft aan de ontwikkeling van de omstandigheden, kunnen de verwachtingen daarin meebewegen.
Juist die afstemming van de ontwikkeling van deze verwachtingen is van groot belang om bij de beoordeling recht te doen aan de waardering van de prestatie (inbreng én resultaat) van de medewerker.

Vraag 9: Stemmen managers hun indrukken aangaande een medewerker met elkaar af, waardoor men een objectiever oordeel kan geven?

Verkregen informatie:
Deze vraag is gesteld, omdat onze ervaring is dat het functioneren van een individuele medewerker niet alleen door de eigen leiding gevende wordt waargenomen, maar ook door anderen in de organisatie. Hierdoor kan een bijdrage van een medewerker vanuit verschillende invalshoeken worden waargenomen. Het is goed om die invalshoeken met elkaar uit te wisselen. Dit komt de volledigheid van informatie ten goede. Uit de resultaten van het onderzoek blijkt dat dit nog zeer beperkt gebeurt; er is nog veel verbeterpotentieel te behalen.


Toelichting:
Eén van de belangrijke factoren bij het beoordelen is dat medewerkers het gevoel hebben dat hun prestaties op de juiste waarde worden geschat. Naarmate er meer objectiviteit wordt gewaarborgd, des te groter het gevoel van eerlijkheid, veiligheid en betrouwbaarheid. Het is raadzaam om gevoel en onderbouwing aan elkaar te verbinden en daarbij in de loop van de periode, waarover beoordeeld wordt, regelmatig over de voortgang van eerder gemaakte afspraken contact te hebben.

De beoordelaar kan daarbij ook informatie inwinnen bij andere mensen die met de beoordeelde hebben te maken in de professionele omgeving. Sommige werkgevers maken zelfs gebruik van vragenlijsten waarbij een 180o of 360o beoordeling wordt uitgevoerd.

GreenshootHR adviseert om veel aandacht te besteden aan objectiviteit, zodat gesprekken een stimulerende en motiverende invloed hebben op de medewerker. Dit komt de werkbeleving ten goede en draagt bij aan het gevoel dat de werkgever als aantrekkelijk wordt ervaren. Ook verhoogt dit doorgaans de prestaties van medewerkers, dankzij een hogere bevlogenheid.
Het is aan te raden om de aandacht voor prestatie en ontwikkeling onderdeel te maken van een continu proces waarin manager en medewerker zich de ‘eigenaar’ voelen van het resultaat. Hierbij is het geven van feedback een belangrijk en vast onderdeel; voor velen een kunst op zich.


Vraag 10: Stemmen manager en medewerker de verwachtingen af over resultaten en wijze waarop kerncompetenties zichtbaar zijn?

Verkregen informatie:
In veel organisaties wordt niet alleen gesproken over resultaten, maar ook over het gedrag dat bij de organisatiefilosofie én het beoogde resultaat past. Daarbij benut men naast een functiekader vaak ook een competentiekader.

Deze competenties kennen verschillende verschijningsvormen.
Uit het onderzoek blijkt dat bij de respondenten gemiddeld genomen een redelijke aandacht is voor de gewenste verschijningsvorm van competenties. Geen enkele organisatie heeft dit voor de volle 100% doorgevoerd.


Toelichting:
Veel organisaties hebben in de bij de organisatiedoelen passende competenties prioriteiten gesteld en keuzes gemaakt. De wijze waarop deze kerncompetenties zichtbaar dienen te zijn kan men aan de hand van goede voorbeelden duiden, waardoor managers en medewerkers elkaar houvast geven in de daaraan verbonden verwachtingen. De wijze waarop competenties zichtbaar zijn, draagt in sterke mate bij aan de beleving van de toegevoegde waarde van een organisatie. Gevoel en imago staan hierbij centraal.

De mate waarin competenties ontwikkeld kunnen worden hangt samen met het talent dat een persoon daarvoor heeft. De omgeving biedt daarbij de randvoorwaarden om het ook te kunnen laten zien. Termen als nut, noodzaak, (zelf)vertrouwen en veiligheid helpen medewerkers om het talent voor een bepaalde competentie te kunnen ontwikkelen. Het is net als een kiemplant: met de juiste voedingsbodem komt deze past echt tot volle ontplooiing.

De bijdrage van GreenshootHR:
We gaan graag met u en uw management in gesprek over het belang van prestatie en ontwikkeling. We brengen het gesprek op gang, begeleiden de interactie van het perspectief van management, P&O, medewerkers en andere belanghebbenden.
Hiermee leggen we verbinding tussen de doelen en bedoelingen van de diverse ‘stakeholders’.
De basis van onze werkwijze is gericht op het bewust maken van de benutting van aanwezig en ontwikkelbaar talent, met de persoonlijke ambitie en die van de organisatie als vertrek- en richtpunt.

We ondersteunen via een aanbod van digitale tools voor de uitvoering van:

  • de gesprekscyclus,
  • samenvoegen en analyse van personeelsinformatie en
  • talentoriëntatie.

Steeds met het doel om u en uw organisatie blijvend beter te maken.

We nodigen u uit om contact op te nemen voor een vrijblijvend gesprek.
Mark de Vries is hiervoor het centrale contactpersoon;
devries@gs-hr.nl, 06-83526272